淺談如何建立中小企業的激勵機制

       摘   要：隨著市場競爭的不斷加劇，中小企業以什么樣的人才隊伍素質去適應市場競爭所帶來的各種機遇和挑戰？這已經成為中小企業參與市場競爭和立于不敗之地及實現可持續發展戰略的重要基礎和前提條件。如何創造人盡其才、才盡其用的企業環境，提升中小企業的核心競爭力和綜合實力，這是擺在我們面前亟待解決的課題。中小企業以其靈活的決策、激勵機制，成就了其高速、健康發展，但隨著外界環境的變化和中小企業自身的快速發展，其激勵機制自身的缺陷也逐漸顯現。因此，分析產生這些缺陷的原因，探討解決的辦法，對中小企業的健康發展具有積極的意義。
       本文在查閱大量資料的基礎上，并遵循提出問題、分析問題和解決問題的思路，對中小企業的激勵機制進行了詳細的論述。第一部分對中小企業的概述，使我們了解了中小企業的定義、特點及在國民經濟中的重要性，也界定了本文的研究范圍，即重點研究中小企業。這些是激勵機制設計的基礎。第二和第三部分主要介紹了激勵機制的概念、分類、激勵的過程及我國中小企業激勵機制的特點，這給激勵機制設計提供了理論依據和參考方式。第四部分主要是對我國中小企業激勵機制存在問題的分析，是我們了解了中小企業激勵機制存在的問題及原因分析，這為激勵機制設計提供了框架。第五部分以中小企業激勵機制的構建為核心，針對中小企業激勵機制的特點，綜合考慮各種具體激勵效果的因素，為中小企業量身定做了一套科學、合理、高效的激勵機制。

引言

       自我國加入WTO后，不僅給我國經濟帶來了新的推動力，同時也帶來了新的壓力，對中小企業而言是機遇大于挑戰。中小企業在穩定經濟、增加就業、發展對外貿易、技術創新、促進地方經濟發展等方面具有獨特優勢的同時，在很多方面仍存在著問題與弊端。
       隨著市場經濟的逐步發展，中小企業不適應市場經濟發展的因素日益顯現，這些不利因素在改革與發展中制約著中小企業的步伐，使中小企業出現了兩極分化：一些先天條件雖然不是太好的企業，但由于有較強的市場適應能力，較好的抓住了機遇從而得到了飛速發展。相反，有些曾經輝煌的中小企業，卻被市場經濟的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。導致后一種結果的原因很多，但其中一個最重要的原因是企業沒有一個好的機制，即沒有一個很好的調動員工隊伍積極性、吸引員工使員工忠誠于企業的激勵機制。相對而言，中小企業比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制，企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。因此，建立一套適合中小企業自身特點的激勵機制，就顯得十分重要。

1. 中小企業概述

       中小企業，顧名思義就是規模小的企業，除了規模小，中小企業還有很多特點不同于大型企業。下面從定義、特點、類型、重要性四個方面一一論述。

1. 1 中小企業的定義

        中小企業的概念關鍵取決于“中小”的含義。目前，國內對“中小”的含義主要是從規模角度去理解的，如“小”是規模的概念，可以通過企業的生產要素和經營結果反映；所謂中小企業就是指獨立經營、形式多樣、規模較小，在市場上不具有支配地位的經濟單位；企業資源的占有和配置在本行業內部不占優勢的企業為小企業；所謂中小企業，是指相對于大企業來說經營規模比較小，在本行業中不居于市場主導地位的經濟單位。
       中小企業的劃分方法一般以從業人員數、資本金額、銷售額、資產額、市場占有率等指標作為劃分標準，或者是綜合使用其中的幾個作為劃分標準。由于各國經濟發展水平，文化背景以及劃分中小企業目的差異，即使在同一國家內，由于企業所處的行業不同，所處的時期不同，使得劃分方法和所用指標各異，有的只用數量指標，有的只用質量指標，而有的卻將二者結合起來同時使用，從而得出的結論也就不太一樣。

1.2中小企業的特點

       與大型企業相比較，中小企業的特點主要表現在以下幾個方面：
1.2.1 管理家族化現象較為普遍
       企業初創時期工作強度大，報酬難以確定，風險相對較大，造成企業難以招聘到合適的人才，只有家族成員靠親情關系才能走到一起共同創業。隨著企業的發展，必然還有更多的親戚朋友前來投靠，于是，企業中家族成員越來越多。另一方面，封建家庭倫理觀念根深蒂固，老板很難轉變觀念，企業的管理層中父子、夫妻、兄弟以及沾親帶故的關系比比皆是。
1.2.2 企業規模小，組織結構簡單
       中小企業的規模小，相對來說，其組織結構就顯得簡單，組織的正規化程度低。企業的組織較少采用部門化，沒有明確的分工，一人多職，管理結構簡單，沒有正規的控制和協調機制。另外中小企業中，正式組織和非正式的組織往往融為一體，整個企業就像是一個非正式組織。
1.2.3 創新能力強
       中小企業的創新能力往往強于大企業。中小企業是創新的源泉，因為中小企業面臨著巨大的生存壓力，只有不斷創新，才能在激烈的競爭中生存下來，所以，中小企業在創新方面的沖動顯得更加強烈。同時，中小企業有著快速的決策機制和快速而有效的內部溝通機制，能夠迅速地根據市場需求的變化進行創新。
1.2.4 決策迅速，但存在較大成長風險
       中小企業的重大決策權一般高度集中，企業的領導者擁有最終的決策權。在決策的制定上，往往是依靠經驗與直覺為主，而不像大企業的決策要經過從市場調查到信息處理、備選方案的形式、篩選等一系列嚴格的程序。故中小企業一般決策迅速，對市場的反應靈敏。又因中小企業又難以承受因決策錯誤帶來的損失，因此，其成長的過程也帶有很大的風險和不確定性。
1.2.5 企業文化處于“自發”狀態，缺乏合理的營造和管理
       企業文化對企業發展的重要性勿容置疑，有人預臺一，文化是明天的經濟。我們從大量的案例中可以看到：中小企業的生存發展離不開企業文化的支持。然而有不少中小企業的經營者不重視企業文化的建設，認為這是大企業才要做的事。就算一些比較有眼光的企業老板懂得文化的重要性，也因企業制度不完善以及自己精力不足而未能營造良好的企業文化者居多。故此，大多中小企業的企業文化處于“自發”狀態，缺乏合理的營造和管理。
1.2.6 人力資源管理處于低級水平
        中小企業組織結構簡單，員工之間和部門之間的溝通比較容易，有的企業甚至沒有人力資源部門，但這并不意味著小企業可以忽略人力資源管理工作，恰恰相反，人力資源管理是企業能否成長的關鍵。在中小企業中特別是民營小企業中，由于規模小、實力弱，以營業收入為戰略核心是企業生存的前提，所以考核員工的重點必然是業務量或銷售額，至于其他方面，如對企業文化的認同、自我學習和提升的能力以及職業道德修養等等都處于次要地位，甚至被忽略。
1.3 中小企業在國民經濟中的重要性
        中小企業是市場經濟的基礎，對國民經濟的發展，增強綜合國力有著重大作用。其重要性主要體現在以下幾方面：
1.3.1 促進經濟發展
        大量中小企業的運營，有利于勞動力市場、技術市場、商品市場、資本市場、信息市場的形成和發展，從而促進國民經濟的發展。
1.3.2 增加出口創匯
        調查表明在出口生產企業中，95%以上是中小企業，中小企業己成為出口創匯一的一支重要軍團。
1.3.3 促進社會安定，增加就業
        中小企業的大量興辦，使大量的待業人員得到就業，為社會安定打下基礎。
1.3.4 有利于培養企業家
        數量龐大的中小企業經營者按照市場經濟的原則自主經營、自負盈虧、自擔風險，經受著市場競爭的鍛煉，在經營實踐中成長。因此，在企業興衰成敗的磨練下，必將造就一批企業家。

2. 激勵機制的概述

2.1 激勵機制的涵義

        “激勵”是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。它含有激發動機、鼓勵行為、行成動力的意義。機制一詞，原指機器的構造和原理，用于對有機體的研究時，指有機體的構造、功能和相互關系；用于經濟管理的研究時，泛指一個復雜的工作系統。根據系統學的觀點，所謂機制是指系統內各子系統、各要素之間相互作用、相互聯系、相互制約的形式及其運動原理和內在的、本質的工作方式。
        綜上所述，激勵機制是指在組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵對象(或稱激勵客體)之間相互作用的方式。換句話說，即指組織中用于調動其成員積極性的所有制度的總和。激勵機制的實質，是激發組織成員的動機，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標努力奮斗與前進的心理活動過程。設計有效的激勵機制是組織發展動力的核心問題，一個人可能同時有多種需要和動機，但是人的行為卻是由最強烈的動機引發和決定的。因此，要使員工產生組織所期望的行為，就要根據員工的需要設置目標，并通過目標導向激發出員工有利于組織目標的優勢動機，并按組織所需要的方式行動。也可以說，激勵就是通過對員工動機的激發、強化、改造，改進員工行為，為實現組織目標服務，而激勵機制始終貫穿于組織的制度安排中。

2.2 激勵機制的分類

       對一個現代公司而言，激勵機制可分為外部激勵機制和內部激勵機制。
       外部激勵機制是指公司外部的各種主體對公司的激勵，如，政府以稅收形式對公司的激勵、市場以價格形式對公司的激勵、消費者以“貨幣選票”形式對公司的激勵、社會公眾以輿論監督形式對公司的激勵；內部激勵機制是指公司內部的各種主體與激勵對象之間形成的相互作用、相互制約的關系，如所有者(委托人)對經理層(代理人)的激勵、經理層對員工的激勵。本文則主要針對公司內部激勵機制進行系統研究。

2.3 激勵的過程

      激勵的過程，是指激發人的動機的心理過程?？梢杂孟旅娴暮喴讏D示來表明這一過程：
 
 

 

 
 
       從圖中可以看出，激勵的過程是從個人的需要開始的。所謂需要，是指人們對某種事物或目標的渴求和欲望，從基本需要(如衣、食、住、行等各種生理需要)，到各種高層次的需要(如社交、自尊、地位、成就、自我實現等)。例如，有些管理人員有很強的自我實現需要，有強烈的開拓進取的愿望以及升職的期望，而這些未滿足的需要造成內心的不平衡、緊張，使他們感到不安，這種狀態會促成一種導向某種行為的內在驅動力，這就是動力。所謂人的動機，就是誘發、推動并指導和引導行為指向目標的一種內在動力。當人有了動機之后，就會導致一系列尋找、選擇接近和達到目標的行為。如果人的行為達到了目標，就會產生心理和生理上的滿足。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。行為的基本心理過程就是一個激勵過程，通過有意識的設置需要，使被激勵的人產生動機，進而引起行為，滿足需要，實現目標。

3. 我國中小企業激勵機制的特點

3.1 激勵的短期行為

    由于歷史等多種原因，中小企業自身規模小，設備、技術落后，管理水平低，政府扶持以及相配套的法律、法規缺乏，導致中小企業生存環境異常惡劣。在和同類型企業、大型企業競爭過程中因資金、技術、人才等短缺的制約，經營管理模式滯后，缺乏健全的激勵機制，即使有也過多注重眼前利益，激勵的短期行為明顯。短期激勵重在激發工作動機，動機往往代表個人欲望的追求，一個有強烈動機擊的人會有積極的工作態度。心理學家在長期的研究發現，持積極工作態度的員工多為高效率者，而持消極工作態度的員工多為低效率者。因此初創或各項基礎較薄弱的中小企業，往往會自然的將激發工作動機作為首選，象股票期權、員工持股、工齡工資等長期激勵機制中小企業普遍采用較少。

3.2 激勵機制靈活

       中小企業能結合企業發展的不同時期建立不同的激勵機制。中小企業發展初期，常采取“重獎之下必有勇夫”的策略，但不要損害公司的所有權結構，以免為日后的所有權紛爭埋下“伏筆”。因此時中小企業面臨著市場上的“生死關”，企業員工的心態不穩，理論上的描繪不如重獎來得實在。憑此可以高度調動員工的積極性，也可使員工心態暫時穩定。中小企業成長、成熟以后，積累了一定資金，為提高其競爭力，這時候中小企業普遍選擇改善工作環境、提高工人工資和福利待遇等激勵措施，以期達到用較少投入獲取更大經濟效益的目的。

3.3 物質激勵為主

        管理者經?？紤]采用何種激勵方式，才能使組織成員產生凝聚力，共同努力達到組織制定的目標。一般來說，激勵分為精神激勵和物質激勵。在計劃經濟時期，主要是講精神激勵。如評先進、評標兵、發獎狀等，這種做法曾激勵了一代人，但脫離物質的精神是不存在的，因此有一段時間，人們對精神激勵嗤之以鼻?，F在市場經疥中，中小企業更多的是采用物質激勵。在中小企業內部，為使員工減少一些偷懶行為，少一些“不負責任”的做法，通過員工的收入與企業經營業績掛鉤而使員工具有危機感是中小企業一種最為常見的激勵方法。諸如根據業績提獎全，計件工資等。激勵之有效，原因在于人們有事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力?？梢韵胂笕藗冊诮档褪杖?、失去工作的威脅面前，定會發奮工作，尤其在當前舉國就業形勢異常嚴峻的形勢下，物質激勵廣為中小企業主所采用。

3.4 企業家的行為作用被過分放大

        中小企業都是企業家親力親為，企業家的一舉一動對員工影響很大。首先，信守承諾的企業家形象會使員工相信激勵機制是有保障的。其次，保持與員工溝通渠道的暢通使員工的合理化建議迅速在激勵方案中體現。激勵方案一一永遠處于更完善中，只有這樣才能不斷保持對員工的最有效激勵。有了上述兩條，員工們就得到了最好的精神獎勵。行動甚于言談的企業家，對員工是最好的凝聚。中小企業在激烈的市場競爭中，可利用資源不多，若能建立好的激勵機制，充分調動“人”的因素，也就抓住了企業成敗的最關鍵因素。很多大企業激勵機制不可能像中小企業這樣靈活，中小企業用足用好這種優勢，就能脫穎而出，出奇制勝。

4. 我國中小企業激勵機制存在的問題分析

4.1 激勵機制存在的問題

4.1.1 對激勵機制的理解過于片面
       對激勵機制的片面理解可以分為兩大類，一類可稱為“傳統型的激勵機制”，即要求別人有“敬業精神”、“多做貢獻”，以口號和道德說教、激情等為主要激勵手段所建立的激勵機制；另一類可稱為“超現實的激勵機制”，即高度重視金錢的作用，把金錢作為激勵的唯一手段而建立的激勵機制。傳統型的激勵機制在“運動”的實施運作中也許會有些作用，然而，在現實管理中，其用處是有限的。超現實的激勵機制雖然認識到了金錢在激勵中的重要作用，克服了傳統型激勵機制的不足，但現實的結果卻是給錢并不能完全解決員工流失和積極性的問題。
       很多中小企業對激勵機制的認識既不到位又不全面。相當多的企業存在“因為激勵機制是現代企業制度的一個范疇，如不建立就不是現代企業”的膚淺認識，沒有真正認識到激勵機制是企業發展必不可少的動力源，從而導致病情的發生和加重。
4.1.2 激勵機制的應用缺乏合理的制度支持
       中小企業內部管理制度不健全，企業在創立初期往往是由親朋好友組合而成的，但當企業發展到一定規模后，仍跳不出“近親繁殖”的陳規，極大的影響了人才積極性的發揮。用日本企業家稻盛和夫的話說，就是：“一個正確的激勵策略，必取得這個組織的全體成員的認同，才能發揮引導作用。一個企業中，一套合理的制度是員工激勵得以實現的基本途徑，與之對應，員工的激勵的無效性也只能從相關制度的實質性的缺失或者不合理來追尋。”
       目前很多中小企業已經意識到激勵機制的重要性，并著手建立。但在實施的過程中，要么效果不甚理想，要么缺乏實際操作性，其中一大原因就在于缺乏合理的制度支持。
4.1.3 激勵機制的應用缺乏資金支持
       由于中小企業大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱，面對大企業年薪數十萬元，甚至上百萬元招募人才的大手筆就是顯得無能為力了。再則中小企業大多數從事薄弱的傳統產業，資金積累是一個漫長的過程，譬如你讓一個小規模醬菜加工廠拿出幾十萬年薪請一個MBA來運營企業，是很不現實的，一個MBA的年薪甚至就是一個小規模工廠的年度純利潤。再則MBA的工商管理課程用來操作抗風險能力低的中小企業，很多情況下是英雄無用武之地的。中小企業拿出占流動資金重要比例的資本來籠絡人才及技術等“知本”派，他們須為企業的運營風險設想，不由變得小心謹慎。
4.1.4 激勵機制應用形式化
       很多中小企業把墩勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，常常“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，而實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結果導致不少人才離開企業。大量的中小企業員工為企業走出困境立下赫赫頭功，但中小企業主卻推誘，甚至不愿兌付承諾，根本不按激勵機制操作，造成員工工作積極性降低并且人才大量流失。
4.1.5 中小企業主不重視激勵機制的應用
        在我國的中小企業中，都是企業家親力親為，企業主一個人說了算，企業主是一個“大管家”，種種權力集于一身，所以在中小企業主和激勵機制之間就形成了這樣的等式，即中小企業主=激勵機制。這一等式表明了中小企業主與激勵機制的關系?，F實中經常出現的結果是中小企業主對員工的獎罰和其他激勵措施完全一個人說了算，沒有嚴格、科學的標準來實施。其結果與中小企業主的人格魅力以及領導才能有很大關系。具有較高人格魅力和領導才一能的中小企業主則能起到激勵機制的作用，激發員工工作積極性，吸引大量員工，減少人才流失，促進企業發展。相反，則會降低員工的工作積極性，造成人才流失，阻礙企業的發展。
4.1.6 激勵的“度”不恰當
       真理在前進一步就是謬誤，我們在建立和利用激勵機制的同時，必須警惕過渡激勵。從經濟學的角度看，任何事物的利用都必然會出現收益遞減現象，最終甚至出現負效益。資本、勞動、技術等生產要素的投入如是，作為激勵機制的制度的運作亦如是。在現代的中小企業中，很多企業都采取一種高期望式的激勵，對員工而一言，如果僅僅考慮“力所能及”，量才而用，那么，企業的人力資源管理效益將永遠停留在一個較低的水平上，而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用，讓B級的人做A級的事，可以激發人才的創造力，但隨之而來的壓力無疑會增大。如果不注意引導員工釋放壓力，將會造成消極的影響。
4.1.7 照搬照抄大企業的激勵模式
        人才缺乏，人才流失，效率低下己成為制約中小企業發展的重要因素。而解決這一主要問題的關鍵就是建立一套適合中小企業自身的激勵機制。其實，很多中小企業已經意識到了這一點，并且也采取建立一套激勵機制的措施。但現實的結果是仍有很多中小企業功虧一簣，究其原因就在于很多中、小企業的企業主由于經營水平有限，在企業管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連激勵機制也不例外?？伤麄兯^察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬的。中、小企業在經營規模、資本運轉、人員管理方面可能和一些大公司比起來稍微遜色一些。但激勵機制的設計應根據自己實際情況出發，充分利用規模小，結構靈活的優勢來制定更有效的激勵模式。切不可盲目“模仿”?？桃饽７聞e人的激勵機制只會使企業消化不良，從而阻滯了公司業務發展。

4.2 激勵機制存在問題的原因

4.2.1 家族式經營管理模式制約
        中小企業大都是民營性質，較普遍采用的是家族式經營管理模式。這種模式的排外性造成家族外的員工即便有較高的管理知識和專業技能，也很難依靠能力獲得晉升。有才干的人始終被排除在決策層外，沒有歸屬感和發展前途，工作動力自然不足。某些中小企業雖建立了較規范的組織制度，但關鍵職位家族化，決策權與經營責任仍高度集中。企業內裙帶關系嚴重，對職業管理層的形成及其專長的發揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大困難，使人力資源工作難以開展。此外，這種管理模式也容易造成企業內部溝通受阻，挫傷勞動者積極性。企業員工希望不斷地與領導交流溝通，他們希望他們的貢獻能被認可。員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應限制員工的自由發揮，應予以支持、指導、肯定，但中小企業缺乏這樣的激勵機制。
4.2.2 領導者素質低下，難以信賴
        據統計，中小企業較發達的江浙地區，90%以上是靠XXX政策、群體效仿的家庭作坊發展而來的，大多數中小企業主小學文化程度，更有甚者是文盲或半文盲。譬如，馳名商標“傻子瓜子”的創業者年廣九就是一個地地道道的文盲;建得廣廈千萬間、個人資產達1億以上的浙江廣廈創業者樓忠福，因家庭政治背景不好沒讀過書等等。這些是中小企業中為數較少的幸運兒，大量的中小企業及其創業者在激烈的商海中銷聲匿跡，“富不過三代”仿佛是一鐵律。因中小企業的領導者素質較低，冒進、決策失誤經常發生，造成員工工作的不安定，積極性自然不高，勞動效率低下?？尚刨嚨念I導本身就是一種很好的激勵，他應該具有人格的魅力，具備技術背景又超脫于技術之外，應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”，在企業內部倡導鼓勵創新氛圍的企業文化。
4.2.3 缺乏戰略眼光，行為短期化
       沒有真正的戰略，行為短期化是中小企業的重大弱點，這就容易造成中小企業領導急功近利，殺雞取卵。表現為政策朝令夕改，用人標準往往因一時一事而頻繁改變，缺乏從戰略出發培養核心人才，尤其是管理人才的長遠考慮。在用人觀上只注重員工對企業的價值，而較少考慮為員工提供充分的發展機會，留不住人，更不能形成一支核心的管理團隊。
4.2.4 系統、公正的評價體系缺乏
       建立系統、公正的評價體系是有效激勵的保證。一個辦得好的中小企業，他們的管理人員所以能盡到管理責任，主要是因為它對管理人員能及時地和公正地進行評價，同時又有系統的評價依據。對他們作出恰當的獎勵或懲處，久而久之，中小企業就會形成一種良好的工作作風和傳統習慣。以上進為光榮，以消極、平庸為恥辱。這種優良傳統的形成是企業的精神財富，是無價之寶。評價一個人的工作成績，切忌片面性和主觀性。必須要建立一套系統的定性、定量的評價方法。進行評價時，要把他所作出的實際工作成績作為側量的主要標志。要看他的工作實施是否推動中小企業的發展，有否利于完成中小企業的經濟目標。要特別防備那些只說不做的人。在評價一個人的時候，要評價他的優、缺點。眾所周知，世上無完人，關鍵是尋找人的優點，要發揮他的優勢，只要不影響工作，不影響別人發揮積極性和能夠增加企業的經濟效益，就不要求之過嚴。一個人的優點和缺點是相對的，是發展變化的，企業也應創造條件，盡量發揮人的優點，并盡可能的抑制其缺點。當然，“退出”也并不是永遠的“退出”，許多優秀的管理人才并不是沒有犯過錯誤，有時錯誤的積累成了豐富的經驗，變成了管理的財富。我們應當充分認識到人是企業的主體，企業的決策依賴于人，企業的方針決策的執行依賴于人，決策及其執行質量的高低取決于人。因此，中小企業必須要樹立“以人為本”的管理理念，領導必須要有科學的人才一觀。

5. 中小企業激勵機制的構建

5.1 合理制度的構建

       在企業中推行員工合理化建議運動非常必要，因為企業生存發展的過程中隨時隨地都會出現新問題，必須群策群力，集思廣益，而員工合理化建議制度設計，就是要通過這種制度安排，激發員工的全員參與，并使這些措施更有效。那么如何激發員工參與呢？要建立并推行員工合理化建議制度，首先必須發動全體員工參與組織經營與管理活動。為達到此目的，公司必須設計出一套管理辦法，以激勵員工的提案動機。
       首先，要了解員工的需要，以獎勵的方式來刺激建議的改進。其次，利用群體或部門的力量鼓勵員工提供意見并分擔責任，使其心理上感到受尊重的滿足，鼓勵員工創造。最后，利用海報的形式將推行成功的員工改善方案給予公布。對于組織而言，使合理化建議制度靈活化是一件重要的事。不少優秀的大企業往往做得更好一些，而中小企業則難以達到。對于中小企業來說，重要的是，應當準備好完備的員工合理化建議表和提案卡，如果能夠定出獎勵的標準使提案制度確立，則激勵員工建議的效果會更好。

5.2 物質激勵的構建

       中小企業的物質激勵包括工資、獎金和福利安排三個方面。毋庸置疑，中小企業在同大企業進行人才競爭中，其物質方面的劣勢是顯而易見的。因此中小企業在制定物質激勵過程中必須認清這一點。比如：利潤分享計劃可能是國內外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。不足是該計劃通常與員工的基本薪資掛鉤，即利潤分享計劃沒有考慮員工個人的業績，它僅關注企業的經營目標。對于收入變化不定的中小企業，利潤分享計劃可能會因為期望收益難于保證而導致員工不滿。另外，如果一個中小企業的利潤很低，采用利潤分享計劃只會使員工的士氣更低，難于發揮它應有的激勵作用。所以，中小企業必須根據自身情況來選擇是否實行利潤分享計劃。中小企業在設計或選擇物質激勵計劃時，應考慮企業的使命與遠景、經營計劃、組織結構與核心競爭力、所處的生命周期、企業文化與管理風格、市場定位與經濟環境等因素對激勵計劃的影響，設計出適合企業發展需要的物質激勵計劃。
        工資是按固定的工資率支付的報酬，固定的工資率要有職務的重要性、工作的難易程度和工作成績來定。獎金制度更是對員工額外工作的報酬，完全由工作績效來定。如果工資和獎金的分配能這樣進行，就能對員工起到激勵工作積極性的作用。因為，金錢的報酬，既是員工的外在報酬，也是員工的內在報酬。它能給員工帶來精神激勵，如滿足員工的尊重的需要，員工會想企業為我付出了那么多的報酬，說明我對企業很重要；金錢也能給員工帶來成就感。
        中小企業的福利制度一般是所有員工人人有份得，這種報酬的設計目的在于滿足員工對企業的歸屬感，增強企業的凝聚力，實際上也是一種精神激勵的方式。對福利制度的設計，每個中小企業都應根據自身的情況，采取不同的方式，切不可不顧企業的實力、經營狀況、所處環境等因素，而采取大企業或不適合自身特點的福利制度。

5.3 精神激勵的構建

       首先，感情激勵。人和動物的基本區別是人有思想和感情。感情因素對人的積極性有重大影響。常見的感情激勵形式有“三必訪”、“五必訪”制度，“讓工人坐頭排制度”，生日祝福、每天上班時企業領導迎接職工上班的習俗，為職工排憂解難、辦實事，送溫暖活動等。
        其次，榜樣激勵。榜樣的力量是無窮的，很多的英雄模范人物，曾在全國引起了很好的榜樣作用。目前，我國許許多多的中小企業都開展了樹立英雄模范的活動，但效果不甚理想，原因在于樹立和宣傳勞動模范時，過于追求高、理想化，搞成“高、大、全”，或者躲躲閃閃，不敢充分肯定，使英模身上的光彩人為地淡化，這兩種傾向都違背了實事求是的原則，因而都缺乏號召力、感染力。榜樣激勵的一個重要方面是企業的領導者本人身先士卒，率先垂范，正如一些企業負責人所說：“喊破嗓子，不如做出樣子。”
       再次，目標激勵。有關目標設定的研究表明，設定恰當的具有挑戰性的目標能夠產生強烈的激勵作用。當中小企業的領導者預期員工在接受挑戰性的工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設定是最恰當不過的。對數量一定的目標任務，衡量其完成的效果通常有三個指標，即任務完成的質量、時間和成本。從企業領導者的角度看，必然要求任務完成的質量最高、時間最短、成本最低。但從員工的內心期望來看，則要求任務完成的質量不要木苛刻，時間還要足夠寬裕，耗費的成本也不要太受限制。這樣就造成了領導者與員工的分歧。而合理目標的設定是，領導者最多決定兩個因素，另一個因素由員工說了算。

5.4 內在激勵的構建

         員工的滿意能夠激發他們的工作動機。那么，中小企業就應把注意力集中在工作本身的因素上，實施工作再設計。工作再設計是指重新設計員工的工作職責、內容、方式等，以提高員工的工作績效。與傳統的只重效率的提高和工作任務的完成的工作設計不同的是，工作再設計以員工為中心，讓員工參加工作的設計過程，員工可以提出對自己工作改進的意見、建議，參與編制工作再設計的具體內容。它讓員工積極地參與進去，極大的影響了員工的積極性，減少了辭職，便于留住人才，降低了勞動成本，注重了員工的自我滿足感，激發起了工作動機。
5.4.1工作再設計的含義
       工作再設計是指重新設計員工的工作職責、內容、方式等，以提高員工的工作績效。與傳統的只重效率的提高和工作任務的完成的工作設計不同的是，工作再設計以員工為中心，讓員工參加工作的設計過程，員工可以提出對自己工作改進的意見、建議，參與編制工作再設計的具體內容。
5.4.2工作再設計的必要性
       以事為中心，不重視人的因素的傳統的工作設計已不能適應當今企業的發展，因此工作再設計勢在必行。工作再設計更合乎倫理性、人性化的人本管理理念。以員工為中心的工作再設計由于充分體現了以人為本，人性化的人木管理理念。它讓員工積極地參與進去，極大的影響了員工的積極性，減少了辭職，便于留住人才，降低了勞動成本，注重了員工的自我滿足感，激發起了工作動機。工作再設計是組織發展的需要。企業組織有一項基本的原則，即人事與組織相互協調的原則。要求人事為組織服務，組織應考慮人事基礎。在社會日新月異，經濟全球化的趨勢下，人們崇尚發展個性，企業也希望員工發揮自己的創造性，這也需要對已有的工作進行再設計。
5.4.3 工作再設計的實施途徑
        工作再設計的途徑主要有以下七種：
        (1)工作輪換。工作輪換盡量使員工發揮多種才能，嘗試新的工作職責，獲取新的工作經驗，增強挑戰性，這有助于員工適應能力的培養，有助于工作動機的激發，并能消除長期從事某一工作造成的厭惡感。
       (2)工作擴大化。通過增加工作內容，是員工的工作變化增加，要求更多的工作技能和知識，從而提高員工工作興趣，一定程度上降低了工作的單調感，提高了員工的工作滿意度。不過，如果讓員工長期處于這種狀態或不增加相應的報酬，會產生負面的影響。
      (3)在家辦公。該方法既節省了物業費用，又減少了員工的疲勞。在家辦公主要適用于工作的地方較遠或通訊技術較發達的個人和企業。
      (4)彈性工時。一種允許員工自由選擇工作時間的工作日程安排。研究表明，彈性工作既可提高10%的生產率，又可以增加員工的滿意水平。
      (5)工作豐富化。它是指增大員工計劃、組織、控制與評估自己工作的自主性與責任感，是讓員工擁有確定工作方法、進度、報酬等的自主權，本質是把部分或全部的管理權授予員工。其核心是體現激勵因素的作用。
      (6)壓縮工作周。即減少每周的工作天數，有利于提高員工的工作熱情。
      (7)工作分擔。兩人或兩人以上共同承擔一項工作，能使組織的一個職位利用多個人的才能，同時也增加了員工的靈活性。但要注意，工作分擔計劃要求做好分擔者的溝通、協調工作。

6. 結論

        本文在查閱大量資料的基礎上，對中小企業的激勵機制進行了詳細的論述。第一部分對中小企業的概述，使我們了解了中小企業的定義、特點及在國民經濟中的重要性，也界定了本文的研究范圍，即重點研究中小企業。這些是激勵機制設計的基礎。第二和第三部分主要介紹了激勵機制的概念、分類、激勵的過程及我國中小企業激勵機制的特點，這給激勵機制設計提供了理論依據和參考方式。第四部分主要是對我國中小企業激勵機制存在問題的分析，是我們了解了中小企業激勵機制存在的問題及原因分析，這為激勵機制設計提供了框架。第五部分以中小企業激勵機制的構建為核心，針對中小企業激勵機制的特點，綜合考慮各種具體激勵效果的因素，為中小企業量身定做了一套科學、合理、高效的激勵機制。

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